Management de transition
Prendre le relaisquand l'entrepriseentre dans unephase critique.
J'interviens temporairement aux côtés des dirigeants lorsqu'un périmètre doit être repris, structuré ou transformé rapidement : organisation, opérations, produit, intégration post-acquisition ou sujets transverses de direction.
L'objectif n'est pas de produire une recommandation puis de repartir. Je prends un mandat d'exécution, je coordonne les équipes et je construis les conditions permettant ensuite à l'organisation de fonctionner de manière autonome.
Quand l'entreprise change plus vite que sa capacité à exécuter.
Une fonction doit être reprise temporairement
Un COO ou un responsable Produit part, manque ou ne peut pas absorber un chantier critique. Il faut reprendre le périmètre sans attendre un recrutement permanent.
L'entreprise change d'échelle
Les équipes, projets et dépendances augmentent plus vite que les mécanismes de décision et de coordination. Il faut structurer l'exécution sans ralentir l'entreprise.
Une acquisition ou une vente change l'organisation
Il faut maintenir l'activité tout en faisant avancer gouvernance, équipes, systèmes, produit, partenaires et synergies.
Un produit stratégique doit arriver au lancement
Il faut arbitrer, coordonner les partenaires et aligner Produit, Tech, Operations et business jusqu'au go-live.
Le CEO ou l'ExCo manque de bande passante
Plusieurs sujets transverses doivent avancer simultanément et nécessitent quelqu'un capable de préparer les arbitrages puis d'en piloter l'exécution.
Ce que je peux prendre en charge.
Reprendre le système d'exécution de l'entreprise.
Pertinent lorsqu'une entreprise doit retrouver rapidement de la lisibilité et de la capacité d'exécution pendant une phase de croissance ou de transformation.
Je peux notamment prendre en charge la priorisation des chantiers, la roadmap transverse, les responsabilités et interfaces entre équipes, la gouvernance, les objectifs, les dashboards, les cadences de pilotage, les dépendances et la structuration de l'operating model.
OPERATING MODEL · GOVERNANCE · DELIVERY · PERFORMANCE
Prendre un produit stratégique de l'objectif business au lancement.
Je peux reprendre temporairement la direction Produit pendant une phase critique : cadrer l'objectif business, arbitrer build / buy / partner, définir le positionnement, sélectionner les partenaires, cadrer la spec avec les équipes et coordonner le lancement jusqu'au go-live.
PRODUCT STRATEGY · BUILD / BUY / PARTNER · LAUNCH · DELIVERY
Faire fonctionner deux organisations ensemble pendant la transition.
Avant ou pendant une opération, je peux contribuer à préparer et coordonner le process, les décisions et les parties prenantes tout en maintenant l'activité.
Après une acquisition, le travail devient un sujet d'intégration : plan 30 / 60 / 90 jours, workstreams, gouvernance, owners, continuité produit et opérationnelle, synergies et arbitrages entre autonomie et intégration.
INTEGRATION · GOVERNANCE · WORKSTREAMS · CONTINUITY
Reprendre les sujets qui doivent avancer au niveau de la direction.
Préparer les arbitrages, reprendre des sujets transverses, coordonner plusieurs fonctions, suivre les décisions et tenir temporairement un périmètre de transformation.
Ce format suppose un sponsor exécutif clair, un accès aux équipes et aux informations et une capacité réelle à faire avancer les décisions.
DECISIONS · EXECUTION · TRANSFORMATION · CROSS-FUNCTIONAL
Je prends un mandat.
Pas seulement une position.
Mon rôle est d'entrer suffisamment dans l'organisation pour pouvoir décider, arbitrer et faire avancer.
Selon la situation, cela peut signifier reprendre temporairement une fonction, piloter une transformation transverse ou porter un chantier critique aux côtés du dirigeant.
Je travaille avec les équipes déjà en place. L'objectif est de construire, stabiliser et transmettre — pas de créer une dépendance à mon intervention.
J'ai moi-même piloté ces phases de transition.
Helios
Build → Scale → Transform → Sell
J'ai fondé et dirigé Helios de zéro jusqu'à plus de 60 000 clients. Au fil de sa croissance, j'ai construit l'organisation, le système de pilotage, le produit et les opérations, et tenu directement plusieurs périmètres exécutifs selon les phases de l'entreprise.
Product · Ops · Governance · Scale
Younited
Sell → Integrate → Build what comes next
Après avoir mené la vente d'Helios à Younited, j'ai rejoint le Comité Exécutif pour piloter son intégration et développer les Services Bancaires du groupe.
J'y ai travaillé sur la continuité opérationnelle, l'organisation Banking cross-fonctionnelle, la stratégie, le produit et les différents workstreams d'intégration.
Post-acquisition · Operating model · Product · Banking · Cross-functional delivery
Le bon niveau d'intervention dépend du besoin.
Mission ciblée
Un chantier précis doit être repris et mené à terme.
Fractional
Le sujet nécessite une présence régulière pendant plusieurs mois, sans reprise complète de la fonction.
Interim
Une fonction ou un périmètre critique doit être réellement repris temporairement avec une responsabilité d'exécution.
Comment souhaitez-
vous avancer ?
Cadrer le besoin
Votre situation est claire, mais le bon périmètre d'intervention ne l'est pas encore ?
Lucas vous aide à préciser le besoin, cadrer le mandat et identifier le type d'accompagnement pertinent.
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Vous savez déjà quel périmètre doit être repris ou quel chantier doit avancer ?
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